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後継者(番頭さん)のいる会社と居ない会社

こんにちは。藤澤です。

起業やお店を出して次のステージに上がるときに
壁になるのが2番手の問題ではないかと思います。

会社やお店がある程度の段階に成長してくると
新たにお店を展開したり、新事業を立ち上げたり、
今までは社長のマンパワーで何とかなっていた物事が、
ある段階が来ると統制が取れなくなってきたり停滞してきたり、
どうにもこうにもならなくなってきます。
単純に社長1人で会社を見きれなくなってくるわけです。
規模に限らずどこにでもある問題です。

この2番手が居るか居ないかで
将来のビジョンがかなり変わってきます。

2番手が居ないなら
育つまで現社長が我慢して現状維持で行くのか、
それとも目の届く範囲の規模に縮小するのか?
食えるだけ稼いで自分の代で閉めるのか?

2番手が居るなら、
もっと事業を拡大する、
多角化するなど、新規事業をするなど
将来のビジョンを描きやすくなるので、
2番手問題はとても大事な部分だと思います。

余談ですが、私は「お前は跡継ぎになるんだと」と小さい頃から周りから言われ
今ではめずらしいですが、若い頃に後継者育成の学校に通っていたことがあります。
そこで、日本中の大小様々な業種の多くの後継者と出会ったのですが、
あれから20年近く経った今、

生き残っている会社に共通しているのは、
その会社に機能している2番手(番頭さん)が居るということです。

2番手(番頭さん)には大きく3つのあって
身内親族、従業員の中から2番手に担う、外部からスカウトなどではないでしょうか。
それぞれメリットデメリットはあるのですが、上手く機能させる社長の度量も必要です。

一番多いパターンは親族の2番手(番頭さん)ではないでしょうか。

日本の中小零細では親族経営が多くを占めますから、身内が多いように思えます。
奥さんだったり、社長のご子息や兄弟や従兄弟であったり、実母だったり、
社長の欠点だったり足らない部分をサポートでき、裏の社長のような立場です。

私の実家は約創業60年の会社ですが、このパターンです。
うちの祖父はもう亡くなってますがスーパー短気のワンマン社長で、
役好きな人(なんとか協会会長とか〇〇クラブ理事やら)でしたから、
寝には帰ってくるけど営業時間中のお店や家にほとんど居ないわけです。
もちろん社長というのは広告塔ですので遊んでるわけではないのですが、
従業員や子供たちはそんなことは知りませんから、
社長が仕事もせず遊びまわって会社にも来ない社長はどうなの?
と見えたり思う人たちも少なからずいるわけです。

たまに社長が帰ってきて、従業員へ叱責したり、小言を言うもんだから
なおさらです(笑)そこで祖母が上手いこと番頭の役周りで、
社長が言いぱなしの言葉を従業員へフォローして、上手く調整したり、受け止めてあげたり、
お客様にも従業員にも慕われるよう努め、社長代理として機能していました。

もう一例で、
私の埼玉のお友だちのM君の家は、
M君が社長で大手の食品会社数社の物流ロジスティックスを生業にしてます。
彼は2代目ですが、彼の母親が今でも帳簿を通帳を管理し、息子が至らない部分を
大番頭として仕切っています。
大型トラックの運転手さん達を纏め上げるんですからたいしたものです。
彼は本業から少し離れて2つ目の物流倉庫を建てる時に屋根にメガソーラーを乗せたいと
話してましたが、母親(大番頭)が居るので新しいことに挑戦がしやすいわけですね。

メリットは、親族で距離間が近いので、社長の人間性や話の理解度、信頼感は強いのですが、
それが逆に向くと他人よりも骨肉の争いでグダグダになります。
どうしても公私混同しがちで、そこがデメリットではないでしょうか。

 

従業員を2番手にするパターン

 

社長とその方との信頼関係ができていないと非常に難しいです。
簡単に言うと「社長のために死ねます!」という感じの人でしょうか。

私がまだ地元に居るときに慕っていた社長さんですが、
ワンマン社長とはこういう人だ!という感じの方でバイタリティー溢れる方でした。
社長は大手メーカー出身で、起業初年度から黒字、
学校法人なども顧客に居たベンチャーの会社でした。
従業員は10名以上居ましたが、
社長の新規受注に従業員が依存しているような状態でしたので
2番手を作らないといけないと、新事業を広げられないということで
長年在籍していて経験があるHさんを社長に就任させ
自分は会長職で現事業を半ば隠居し新規事業開拓という形で任せることにしました。

路が固まったように思えたのですが・・・

私に自宅へ遊びに来いと招かれるので毎週お邪魔してましたが、
困ったことに話題は新社長の悪口しか言わないわけです。

毎回同じ話をするので、

「今までHさんが勤務年数が長いからといって、
いきなり社長業はわからないですよ、フォローしてあげれたほうがよろしいのでは?」
と意見させていただきましたが、
ワンマン社長の持論を展開されたのでそれ以上は何も言わず黙りました(笑)

そもそものライフワークや価値観が違うところ~スタートしているので
雇われ社長のHさんはリスクを負うのが怖くて従業員になっているわけですし
(リスクを覚悟なら自分で起業したほうが良いですしね)
そこに気づかない創業者社長とは考え方のズレや軋轢があるわけです。

だからこそ、お互いに信頼を築けていて委ねても安心できる部下ならまだしも、
勤務年数の長さで社員を会社のトップに置くこと自体がナンセンスです。

それに気づかずにワンマン創業社長がアレコレ言われたら間違っていても
「はい!」と従わざるを得ないHさんの考えや気持ちが
理解できなかったのかなと思います。

気づいたら、その会社は4年前に倒産しました。

3つ目は外部から番頭さんを連れてくるパターンです。

外部役員やヘッドハンティング、もしくはコンサル契約もしくは役員に入らせるなど。
外部を入れてアドバイスをもらったり、経営に参画してもらったりという
形ですが、どっちにしろ内部で次を担う人材を作らないといけません。

ヘッドハンティングですが、大企業や潤沢に資金があるならまだしも、
社長のワンマン体制から次のステップにという段階で、大半の会社では
昨今の雇用環境では厳しく思えます。
年収1000万以上で雇ったとしても自社の環境を担えるのかが
難しいのでは?と思います。

上手く行った事例では、
次の後継者を育てるまで、外部から招聘して育ったら契約終了
というパターンがありました。
後継者が大学卒業してすぐに社長は難しいですから、
社会経験を3年程度積ませ、
番頭へ育て財務や銀行の対応などを学び、次期社長へというわけです。
それまでの間の臨時的な役割です。
プロ野球の助っ人外国人みたいなイメージですね。

私も以前はワンマン社長だからこそ、わかるのですが、
何を言われても自分の考えか正しいとなりがちです。
一旦、整理して
相手の心情や立場など度量が広くなると
必然的にそのような担い手が出てくるような気がします

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